Lars Harms zu TOP 38b - Strukturkonzept Universitätsklinikum Schleswig-Holstein

Presseinformation
Kiel, den 23. Juli 2009 Es gilt das gesprochene Wort



Lars Harms
38b TOP 38b Schleswig- Strukturkonzept Universitätsklinikum Schleswig-Holstein S- (UK S-H) 16/279 Drs. 16/2796
Es ist noch gar nicht so lange her, dass das UK S-H umstrukturiert wurde und die 15 neu
gegründeten Zentren uns als die perfekte Lösung präsentiert wurden. Die
Unternehmensberatung Roland Berger hatte sich in seinem Gutachten zur Fusion für die
Gründung der Zentren ausgesprochen. Und dieser Lösung ist man seinerzeit gefolgt.


Es ging um die gleichen Themen wie heute – die Argumente für die jetzige und die neue Struktur
sind austauschbar. Es ging und geht um Kosteneffizienz, Managementkompetenz, eine
betriebswirtschaftlich ausgeprägte Unternehmenskultur und um ein hohes Versorgungsniveau.


Wir als SSW fragen uns, ob jemand überhaupt genau nachgesehen hat, warum die gesteckten
Ziele angeblich nicht erreicht wurden. Liegt es tatsächlich an der Struktur oder sind es
hauptsächlich ganz andere Gründe, die es so schwierig machen, ein Unternehmen dieser
Komplexität und Größenordnung erfolgreich zu führen und zu steuern. Liegt es vielleicht auch an 2
den sehr unterschiedlichen Interessen, an informellen sehr wirksamen Strukturen und
ungeklärten Machtverhältnissen? Sind die insgesamt 51 Kliniken und 26 Institute vielleicht
vergleichbar mit kleinen Fürstentümern und den Fürsten ist es teilweise egal, wer unter Ihnen
regiert?


Auf jeden Fall wird jetzt wieder von neuen Beratern eine neue Sau durchs Dorf getrieben.
Zumindest gehen wir davon aus, dass die neue heilsbringende Struktur nicht alleiniges Produkt
des UK S-H ohne externe Beratung ist.
Wir denken, Zweifel dürfen da erlaubt sein. Und es tun sich einige Fragen auf:


Zunächst hört es sich nach Verschlankung an, wenn man aus 15 drei Zentren macht. Aber mit
20 – 30 Einzelkliniken pro Standort und diversen Instituten haben die jeweiligen
Zentrumsleitungen eine sehr breite Führungsspanne. Welche Struktur und vor allem welche
Verantwortlichkeiten und Kompetenzen wird es unterhalb der Direktoriumsebene geben?
Müssen mit jeder einzelnen Klinik und jedem einzelnen Institut Zielvereinbarungen getroffen
werden? Wird die Leistungsplanung und werden die Budgets auf diese Bereiche
heruntergebrochen? Wer hat dort die Verantwortung für die Einhaltung der Vorgaben?
Was bedeutet die mit der neuen Struktur einhergehende Stärkung der Standorte Kiel und Lübeck
für das fusionierte Klinikum? Wird dadurch die ohnehin vorhandene Konkurrenzsituation
angeheizt? Und wenn ja, dient das wirklich dem Gesamtunternehmen?


Was bedeutet es für die Beschäftigten in der Verwaltung, wenn sie disziplinarisch der
Standortleitung und fachlich einer Dezernatsleitung unterstellt sind? Aus unserer Sicht sind da
Konflikte vorprogrammiert, die auf dem Rücken dieser Mitarbeiter ausgetragen werden. Wie will
man sicherstellen, dass die fachlichen standortübergreifenden Vorgaben unter Umständen auch
gegen starke Standortleitungen durchgesetzt werden? 3
Die gleichzeitige standortübergreifende Definition von Kompetenzzentren, die für sich
genommen sicher sinnvoll sind, schafft weitere Schnittstellen.


Vergleicht man das UK S-H mit einem großen, schweren Tanker in rauer See, sollte man sich
vorher sehr genau überlegen, in welche Richtung man steuert und nicht in hektischer
Betriebsamkeit das Ruder mal nach links und mal nach rechts herumreißen. Schlimmstenfalls
fährt der Tanker dann weiter gerade aus auf den nächsten Eisberg zu. Und es bringt auch nichts,
dem Tanker einen neuen Anstrich zu geben, wenn er nicht mehr so fährt, wie er fahren sollte.


Nicht zuletzt sollte man daran denken, dass die Beschäftigten des UK S-H diejenigen sind, die das
Unternehmen am Laufen halten, trotz der vielen Querelen und Belastungen, denen sie in den
letzten Jahren ausgesetzt waren. Man sollte ihnen nur große strukturelle Veränderungen
zumuten, die langfristig eine Perspektive bieten. Das Vertrauen, das man mit einer leichtfertigen
Neustrukturierung, die evtl. nicht zum Ziel führt, verspielt, lässt sich nur schwer wieder
aufbauen.